建设项目工程总承包策划工作探讨

 每一个工程项目的发生、发展和完结都有其内在的特点，按照工作性质及内容可划分为不同的阶段。而按照项目的时间顺序通常分为：项目的开发、项目的投标报价、项目的商务／技术谈判及合同签约、项目的前期准备、项目的执行、项目的缺陷责任期以及项目的后评价七个阶段。前三个阶段属于项目的经营阶段，后四个属于项目的执行阶段。国内的一些ＥＰＣ工程总承包项目执行下来，多数都成了Ｅ＋Ｐ＋Ｃ的管理结构，没有很好的发挥ＥＰＣ工程总承包的管理优势。究其原因，问题的症结往往在于项目的前期策划，即一些工程总承包项目在开始阶段没有进行科学的前期策划，致使ＥＰＣ工程项目总承包的管理优势没有很好地发挥出来。工程总承包项目签约后的前期准备工作，往往得不到企业、项目管理组织甚至项目负责人的足够重视，严重影响了项目的执行效果。本文从实操的角度，就前期策划的目的、内容和方法进行深入浅出地探讨。

１前期策划工作的目的和内容

项目前期策划是以合同作为项目执行所遵循的原则并作为开展项目前期策划的依据和基础。通过调查、研究和收集资料，在充分利用已有信息的基础上，围绕项目的总体目标和各阶段目标进行任务分解，做好组织和管理；根据任务分解，配备有效的资源；通过经济和技术等方面的科学分析和论证，找出实现项目目标的最佳途径，达到项目实施最佳效果。在这个过程中，充分利用企业内部及社会有效的资源，正确履行合同规定的责任与义务，为客户提供合同规定的服务，取得合同规定的经济效益。也就是说资源的配置既不能浪费，也不能短缺，履行合同既不能超标准，也不能降低标准。只有充分开展好前期准备工作，才能为总承包项目的成功履行，达到预期的目标奠定基础。项目的前期策划一定要以项目全生命周期为策划对象，围绕项目管理的工程质量、工程进度、成本效益、职业健康安全、生态保护、风险管控等管理目标，进行有效的资源配置、制定项目协调程序和规定，确保满足合同的约定需求。同时，项目的前期策划内容中需体现企业发展的战略需求，明确该项目在实现企业战略中的地位，通过对项目各类风险的分析和研究，明确项目部的工作目标、管理原则、管理的基本程序和方法。前期策划包含项目管理计划和项目实施计划，两项计划的成功编制将为项目的成功执行打下良好的基础。为做好前期策划，应建立强有力的总承包项目的管理组织，确立符合项目特点的管理模式，这是做好前期策划工作的基础。

２项目前期准备关键工作清单

项目前期准备关键工作清单包括：①项目部组织模式的确定；②项目主要负责人的确定；③合同关键条款的深入研究，熟悉与掌握；④项目总体目标及分项目标的确定；⑤合同项下工作任务的分解；⑥项目资源配备的分析与确定；⑦项目管理人员岗位职责的确定；⑧项目管理计划以及项目实施计划的编制；⑨项目管理计划与项目实施计划的审批；⑩项目分供方的确定；􀃊􀁉􀁓项目各种许可证的获得；􀃊􀁉􀁔项目动员计划的编制。

３前期准备工作核心内容及做法

３􀆰.１项目部组织模式的确定。

１）项目部模式确定的依据：要想做好项目，必须确定好项目的管理模式，这是项目管理的关键问题。要制定好项目管理模式，首先要分析项目的建设规模、工程特点、技术难度、人力资源和项目实施条件，其次要了解建设方的管理模式，清楚建设方组织机构和任务分工，建立相对应的管理沟通渠道，然后才能制定总承包的高效管理模式。

２）国际上通常采用的组织模式：①矩阵式组织架构，通常使用于大型、特大型以及技术工艺复杂的总承包项目；②直线职能式，通常使用于中小型项目。

３）煤炭工程总承包项目通常采用的模式：煤炭总承包项目大部分是选煤、运输仓储等工程，项目工艺简单，项目的规模不大，宜采用直线职能式，组织模式简洁，流程短，工作效率高；对于矿井、露天矿以及电力等其他大型工业项目宜采用矩阵式项目组织模式。

４）项目经理部主要部门的设置及关键岗位。主要部门的设置：通常对于矩阵式组织模式设置设计部、采购部、工程技术部、质安部、合同部、财务部、试车部以及综合部；对于直线职能式组织模式通常设置设计部、采购部、工程部、综合部。关键岗位：项目经理、总工程师、设计经理、采购经理、施工经理、试车经理、计划工程师、质量、安全、合同、预算、材料等工程师、费控工程师、会计师以及各个相关专业的技术工程师。煤炭总承包项目通常设置的关键岗位：项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、计划工程师、质量工程师、安全工程师、以及项目需要的各个相关专业的技术工程师。

５）项目部的编制。人员编制根据合同约定以及目标确定后的任务分解来确定。①大型项目：２０～４０人；②中型项目：１０～２０人；③小型项目：５～１０人。

３􀆰.２项目主要负责人的确定。总承包项目的履约需要适宜的组织体系作保证，一个完善的组织体系的建立关键在于核心团队的建设，即项目主要负责人的选定是建立组织保证体系的关键。因此项目经理的选择尤为重要。

３􀆰.２􀆰.１项目经理应具备的条件。

１）具有国家注册建造师或国际等同的任职职业资格人员，并对所在企业具有较高的忠诚度，熟悉本企业的资源能力。

２）熟悉工程总承包项目管理专业技术，管理流程，熟悉项目生命周期的全过程，熟悉合同商务、法律法规等相关知识。

３）具有强烈的事业心，高度的责任感，真抓实干的作风，恪守良好的职业道德。

４）具有较强的组织、协调沟通能力，善于处理项目各个相关方的关系。

５）具有较好的人格魅力，团队合作建设能力。

３􀆰.２.􀆰２确定项目经理人选的工作流程。

１）推荐：以主管项目的职能部门为主，按照项目经理的任职条件征询各方意见，提供项目经理候选人。

２）资格审查：由人力资源部牵头，项目主管部门配合，其他相关部门参加对候选人进行资格审查，报总经理办公会批准。３）确定：各个经过审查的候选人根据已经签署的项目合同为基础，做出项目实施方案，由项目主管部门牵头对实施方案进行评估评审，将结果报总经理办公会审查批准。

４）重大项目对拟任人进行公示。

５）公司下正式任命文件，确定项目经理任职。

３.􀆰３合同关键条款的深入研究、熟悉与掌握理解。合同是项目执行的基本准则和大纲，它明确了业主与承包方的责、权、利。充分地熟悉合同，掌握合同是成功履约的前提。全体项目部人员必须熟悉工程项目的主要情况，包括：工程项目的规模、概况，项目的建设背景、环境条件、总费用构成、工程内容、建设项目的性能指标以及建设方组织机构和管理模式等，而且研究、熟悉合同相关文件，了解业主关心和优先考量的事项，在可能和合理的范围内尽量（或重点）予以满足，得到业主的认可，将有利于后期的合作和得到更多的支持；研究潜在风险的可能性，采取风险评估和相应的防控措施，将项目风险置于控制范围内，提高项目成功的可靠性，因此研究、熟悉与掌握合同对项目的成功执行至关重要。

３􀆰.３􀆰.１需要掌握的合同主要内容。

１）工作范围：主要弄清楚承包商与业主的工作界面，清晰需要开展的工作，了解业主需要提供的条件，做到既不能责任缺失，也不能超范围的开展工作。

２）标的物所必须达到的各种性能指标：包括就经济的、技术的、产量的、质量的等等，既不能提高性能考核指标的标准，也不能降低标准。例如选煤厂需要达到的性能考核指标，煤炭物料搬运以及仓储所需要达到的性能指标。

３）主要工艺技术及关键设备参数以及主要建筑构筑物的参数：工艺技术路线是合格产品的可靠保证；关键设备的参数性能对工艺技术路线可靠性起重要作用。主要建筑构筑物是实现项目整体功能不可缺少的关键因素之一。

４）需要业主审批的文件：弄清需要业主审批文件的内容与要求，包括项目管理计划、统筹进度计划、验收计划、关键岗位人员、月工程量验收确认等等，确保工作的合规性。

５）项目的付款计划及条件：掌握付款要求及条件，及时索要工程款，做到按时收缴工程款，支撑项目的顺利开展。

６）项目的费用清单及变更：了解掌握项目的费用构成结构、综合单价体系、价格调整的原则，做好项目的费用控制，掌握变更原则，做好变更的管理与索赔。

７）罚则：熟悉掌握违约的情形，范围，罚款的细则以及合并总罚款的上限。努力避免违约的发生，极大限度的减少损失。

８）验收：熟悉验收的原则、方法指标以及让步接收的限度与条件。

９）质量缺陷责任期的责任：熟悉承包方在缺陷责任期的责任义务，提供有效及时的服务，让业主满意，极大限度降低违约责任，减少损失。

１０）合同的履约完成：熟悉掌握合同履约完成的条件，积极促进合同正常解约条件的达成，完成项目的工作，适时解除双方的责任，防止法律风险。

３􀆰.３.􀆰２分析掌握合同的方法。

１）根据项目经理部的组织架构及关键岗位人员的职能职责，将熟悉掌握合同内容的任务分解落实到部门以及关键岗位人员。

２）责任人深入研究学习相关合同条款，形成对工作内容的理解与掌握。

３）组织召开交流研讨会，统一认识与理解，对合同条款规定的各个分项工作的责权利达成共识，形成统一正确的理解。

４）根据确认达成共识的合同内容，进一步核准分项目标，按照分项目标进行任务分解，落实工作责任。

３􀆰.４项目总体目标及分项目标的确定。项目的目标是执行项目的导向，必须提前制定好工作所要达到的目标，这些目标包括项目的总目标和分项目标。项目管理和工程建设满足业主的要求，实现项目高可靠性，可操作性，实现项目全生命周期低成本，为企业创造良好的经济效益。

１）项目总目标的确定。根据合同的要求以及公司的相关规定确定项目的总目标。总目标通常包括如下指标：①项目ＨＳＥ目标：零事故、零污染、保证工程人员的健康，无重大伤亡事故，国际上通常设置无人工时损失的时长；②工期指标：按照合同工期；③经济指标：按照公司批准的项目预算，以及应收账款的要求；④技术指标：按照合同要求实现项目工艺先进可靠，达到项目验收标准。

２）总承包项目管理的分项目标确定。根据合同要求以及项目的总体目标确定分项目标。包括：①项目质量目标，确保各项技术指标达到合同要求，设计质量合格率为１００％，设计方案先进、合理、经济、实用；采购质量符合设计要求，符合国家和行业现行的技术标准和规范；工程施工质量合格率为１００％，试车和投产一次成功；②项目进度目标：制定各阶段进度计划与措施，按期达到各阶段的里程碑计划；③项目费用目标：项目建设投资在可控范围内，不超过项目审批值，特殊情况不超过项目审批额的１０％，通过方案优化，节省项目投资；④项目质量缺陷期目标：及时提供良好服务，按时结束缺陷责任期，零索赔；⑤项目经济考核指标：完成成本费用、利润、收入以及项目回款等指标要求。

３􀆰.５合同项下工作任务的分解。项目经理部主要成员在研究、熟悉和掌握合同的基础上，项目经理应该组织项目主要干系人对合同项下的工作任务进行分解，分解成详细的基本单元，并给每个基本单元规定各自的账目编码，便于进行费用／进度综合控制。典型的分解集中在项目工作分解和项目的组织分解。

３􀆰.５.１项目的工作分解。

１）典型的项目工作分解结构ＷＢＳ（ＷｏｒｋＢｒｅａｋｄｏｗｎＳｔｒｕｃｔｕｒｅ），以族谱的形式将整个项目自上而下地逐级分解成更为详细的若干级别和层次，对于大型项目可分为三级：①第一级，通常按照单位工程作为单元，如工艺生产装置、辅助生产设施、公用工程等；②第二级，按照分部工程划分，例如结构、给排水、电气、通风采暖、管道、设备、仪表、维护、装饰装修等；③第三级，按照子分部工程，例如基础、地面、室内给水、室外排水、室外电力、配电室等。

２）项目工作分解结构的代码和编码系统：为了便于对分解后的项目工作进行有效的管理和控制，需要制定一套相互协调又符合逻辑的代码和编码系统，其中每个单项代码代表一项具体工作或费用，而把一个个代码按照一定规律汇集的编码系统则可以决定该项目工作分解结构中的类别和级别，系统中的每一个编码都代表项目中某项唯一的工作。

３􀆰.５.􀆰２项目的组织分解。

１）项目的组织分解是为了将工作分解任务落实到相关的部、室和专业组，需要进行项目的组织分解，并且要与项目的工作分解结构和编码互相对应。项目组织分解的原则是既要保证工作需要，又要节省人工时费用，一般分为：①公司本部的项目组织机构；②现场施工管理组织机构。通常根据项目的规模大小、复杂程度、专业协作条件关系等因素，决定采取集中或分散的组织形式。对于大型复杂项目，在设计和采购阶段，通常采用集中办公的方式便于专业之间的及时沟通；中小型项目采用分散在所属职能部门，但是项目经理部的主要成员如项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理等人员仍需要集中办公，充分利用人力以节省工时。

２）典型的项目组织分解结构和编码应对应项目的工作分解结构来建立，项目的每项工作都要落实到公司的一个部、室的一个专业组织，不能遗漏也不能把一个工作重复委派给一个以上的专业部室。工程公司一般按照公司、部、室和专业组四级组建。３）项目工作分解结构和组织分解结构的矩阵式关系。项目工作分解结构中的每项基本任务单元（记账码）由对应的组织分解结构中的基本组织单元（专业组）来完成，该专业组在完成该项任务时既要接受项目组的管理，保证项目工作的进度和费用预算目标，又要接受部、室的管理，保证工作的质量目标。这样，项目的工作分解结构和组织分解结构形成矩阵式关系。

３􀆰.６项目资源配备的分析与确定。

１）人力资源：根据项目的总体目标以及项目部的组织架构和职能职责，确定满足条件的项目部人员。

２）设备设施：根据项目实施计划配备执行项目所需的设备设施。

３）资金：根据项目实施计划以及收支计划合理安排资金计划。

４）工作软件：根据合同要求以及工作任务，配备工作软件体系。

５）制度体系；根据公司制度规定结合项目的特点以及合同要求建立项目管理制度体系，编制各项制度。

６）标准规范及法律法规：根据合同要求建立标准规范及法律法规目录清单。

７）其他资源：为了成功履约所需要的其他资源。

３􀆰.７项目管理人员岗位职责的确定。根据确定的管理模式，制定项目管理的组织机构，成立以项目经理为第一负责人的项目部，对总承包项目实施整体管理，项目部根据具体情况设若干职能管理部室，为项目实施提供综合的、职业化的管理和服务。根据项目管理目标以及任务分解制定关键人员的岗位职责。

１）项目经理岗位职责。包括：①根据公司的授权，全面负责从项目的开工前的准备，项目执行阶段的设计、采购、施工、试车以及竣工验收，项目的后评价等各个阶段的全过程管理；②根据合同，充分利用企业及社会资源做好项目的管理计划以及项目实施计划的编制；③细化公司确定的总体目标并确定设计、采购、施工，试车、竣工验收各个阶段的经济技术费控质量、ＨＳＥ等分目标；④根据合同要求及公司下达的目标责任书确定项目经理部的组织模式、建立组织架构、确定岗位职责、配置人力资源、编制项目规章制度；⑤开展项目执行阶段的组织管理工作，协调业主、分包商等各个相关方的关系；⑥履行一岗双责，开展好项目现场的党建工作。

２）总工程师岗位职责。在项目经理授权范围内全面负责项目的技术管理与组织工作。根据项目的总体目标，组织编制项目的技术目标、指标；组织编制项目的工艺方案及关键设备参数的确定；组织审定施工组织设计以及重大技术方案；组织编制试车方案；组织编制项目质量计划；组织编制项目管理制度。

３）设计经理岗位职责。在项目经理授权范围内，全面负责项目的设计工作；负责项目设计计划的编制、实施、控制、组织协调工作；确保设计进度质量造价技术标准满足合同要求。

４）采购经理岗位职责。负责项目设备采购和物流计划的编制实施、控制、组织、协调工作。负责设备材料的监造、催交运输检验、接收、保管工作；确保设备材料的采购质量、进度、费用满足项目的总体要求。

５）施工经理岗位职责。负责项目施工组织设计的编制、实施、控制、组织协调工作。确保项目现场施工进度、质量满足合同要求。

６）计划工程师岗位职责：负责项目总体进度计划的编制、控制、分析、调整。编制项目的月、周进度计划。完成统计分析报告工项目控制与决策。

７）费控工程师岗位职责：负责项目费用计划的编制，控制，调整，协调。编制项目的费用进度报告，项目收支计划的编制，项目变更的管理，项目部费用预算的控制、调整。项目费用统计分析报告。

８）安全工程师岗位职责：负责项目的安全管理工作。监督检查项目的设计采购施工开车各个阶段的安全工作。负责ＨＳＥ计划的编制、控制；安全报告的编制。

９）质量工程师岗位职责：负责项目现场质量计划的编制、实施、控制、协调。重大质量事故的组织处理，项目的质量评定。

３􀆰.８项目管理计划以及项目实施计划的编制。项目管理计划是工程总承包企业对总承包项目实施管理的重要内部文件，是编制项目实施计划的基础和重要依据。项目实施计划是对实现项目目标的具体和深化，对项目的资源配置、费用、进度、内外接口和风险管理等制定工作要点和进度控制点。

１）项目管理计划编制依据：①总承包项目的合同；②总承包项目的可行性研究报告；③总承包项目业主的招标文件和技术商务交流会议纪要；④与总承包项目有关的国家有关规定、规范及标准；⑤总承包项目建设环境及市场条件分析资料；⑥总承包项目业主提供的其他与项目有关的信息；⑦总承包企业管理层的决策意见。

２）项目管理计划的内容：①总承包项目的工程概况；②总承包项目的合同模式；③总承包项目的环境条件和工程特点分析；④总承包项目的管理目标；⑤总承包项目实施遵循的基本原则；⑥总承包项目的管理模式；⑦总承包项目管理的组织架构；⑧总承包项目设计采用的规范、标准、以及验收标准；⑨总承包项目投保的保险种类费率，国家的税收规定及税务策划；⑩总承包项目的资源配置；􀃊􀁉􀁓总承包项目风险因素的分析、评估以及防范对策；􀃊􀁉􀁔总承包项目信息的沟通与组织协调；⒀总承包项目不可抗力发生的应对与处置。

３）项目实施计划编制依据：①批准的总承包项目管理计划；②总承包项目合同约定以及国家强制性标准的要求；③总承包项目建设环境、市场条件的调查资料；④总承包项目的目标责任书；⑤总承包项目相关的国家法律法规以及行业标准；⑥企业对总承包项目管理的规定。

４）项目实施计划内容：①总承包项目的工程概况；②总承包项目的年度目标分解；③总承包项目的总体实施方案包括设计、采购、施工、试车的计划以及执行策略；④总承包项目设计、采购、施工、试车等分项目标；⑤总承包项目的质量、ＨＳＥ、进度、费用控制、文件管理计划以及执行策略；⑥总承包项目的动员计划及执行策略；⑦总承包项目的费用预算计划；⑧项目经理部员工的考核办法及薪酬分配办法；⑨总承包项目质量缺陷责任期的执行计划与策略；⑩总承包项目的工程款的收支计划（如跨年度制定每年收支计划）；􀃊􀁉􀁓总承包项目的风险管控方案；􀃊􀁉􀁔总承包项目制度体系建设计划；􀃊􀁉􀁕总承包项目管理系统化、集成化要求。

３.􀆰９其他。

３􀆰.９􀆰.１项目管理计划与项目实施计划的审批。

１）项目管理计划由企业总部编制并审核批准。

２）项目实施计划由项目经理组织编制由企业总部批准后，报业主审批。

３.９.２项目分供方的确定。

１）按照国家招投标法以及企业招投标管理办法选择分供方。

２）按照合同要求及企业管理层决策，编制资格预审文件并对分供方进行资格预审（如果合格的分供方满足招标要求可以不进行资格预审）。

３）编制招标文件并进行公开招标或邀请招标。

４）根据评标结果上报公司管理层进行决策。

５）发布中标通知书。

６）进行合同谈判并签订合同。

３９３项目各种许可证的获得。按照国家建筑法及相关规定办理应有承包商申请的各种许可。

３.９.４项目动员计划的编制。

１）人力动员计划编制：根据项目总体统筹进度计划，项目各个阶段的任务分解及目标编制。

２）机具动员计划编制：根据项目总体统筹进度计划，结合施工分包商编制的机具动员计划。

３）临时设施方案的编制：根据项目管理计划，执行计划编制。

４）项目现场的准备：完成项目的五通一平，以及相关许可证的办理。

４结语

ＥＰＣ项目工程总承包的前期策划阶段是建设项目中最重要的管理阶段，策划水平的高低反映了企业项目管理能力的高下。对于工程公司来说，做好ＥＰＣ项目的前期策划，有利于公司提高项目中标率，进一步开拓市场、扩大业务渠道，从而提升公司的整体竞争力。笔者根据自己多年的工作经验详细地介绍了项目前期策划的目的、内容和方法，以期较好地实现项目运行的最终目标，为促进企业的经济发展提供保障。