浅谈工程项目的进度管理

 在建设工程项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与成本控制。对于施工质量和成本控制，我国目前已初步建立了较完善的控制体系，但对于施工进度的管理制度和方式相对显现不足。随着我国经济发展需求的日益增长，建设项目越来越多，规模越来越大，业主制定的施工工期却不尽合理，工期要求越来越短。因此，工程项目的施工进度管理是施工单位管理中不可或缺的重要一环，有着极其重要的地位与作用。现结合施工现场管理经验，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，及如何做好施工进度管理的一些具体做法。

　　1、施工进度管理的地位与作用

　　工程项目管理就是实现工程项目的工期、质量、成本等各项目标。进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标既是对立的，又是统一的，一般说来，进度快就要增加成本，但工期提前也会提高效益;进度快可能影响质量，而质量控制严格也可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，项目经理部就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。

　　2、对影响工程进度的因素分析

　　对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但由于人是一切活动的主体，人的因素是最主要的干扰因素，最常见的有两种情况，一是项目经理对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题既需要资金也需要时间;对建设条件事先没有搞清楚，如对项目的交通、供水、供电问题不清楚，对于施工物资的供应安排不清楚。二是项目参加人员的工作失误。如设计变更工作拖拉，建设业主不能及时决策;施工单位对分包单位的选择失误。

　　3、项目进度计划的编制方法

　　选择最常用、也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。这都能较好的解决施工进度管理问题。可用甘特图、单代号网络图、时标网络图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。时标网络图可充分详实分析和考虑工作之间的逻辑关系，明确关键工作和关键路线，灵活运用非关键工作的时差。

　　4、施工进度管理

　　施工项目进度管理采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

　　4.1 严格按照《管理规范》建立项目管理模式与组织架构

　　一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标。项目经理在授权范围内应最大限度地优化配置项目管理组织机构人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制。项目经理必须具备一定生产安排经验，熟悉图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

　　项目成员必须树立工程项工进度管理新观念“三全管理”，即全员、全面、全过程。将参与项目的各方工作都纳入到进度计划表中，不能遗留;把工程项目实施中的方方面面因素全部考虑到进度表中，不能残缺;从工程项目的开始到项目交工为止，不能让个别施工过程处于不受控状态。

　　4.2 建立一个严密的合同网络体系

　　一个较大的工程，是由很多的参建单位参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动各方的积极性，以避免相互拆台扯皮。

　　4.3 编制施工进度计划

　　施工项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。总进度控制计划编制要依据招标文件、图纸、现场勘察情况并结合施工单位的实际施工经验，配备满足进度计划要求的劳动力、施工没备，并充分考虑不利因素对施工的影响总进度控制计划要从科学组织施工的目的出发，先化整体为分部施工，各分部间组织流水作业，保证分部内工序衔接紧凑，充分利用劳动力和设备资源，既削减高峰强度，又避免待工。周计划的制定是将分部计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性：周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给上述计划以极大弥补。周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

　　4.4 施工内部合同的签订

　　包含分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订，合同中应规定参建各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

　　4.5 工程前期

　　政府手续的办理以及市政配套工程的安排需要派专人协助业主与政府机关进行充分沟通，并建立良好关系，确保项目顺利完成。

　　4.6 建立和完善工程例会制度

　　大型工程每周召开一次均由各单位工程负责人参加的生产调度例会;单位工程每三日召开一次本单位的生产调度例会，汇报施工进度、材料用量、机械种类等。必要时召开有关进度问题的专题会议。

　　4.7 建立沟通渠道

　　各相关单位之问，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

　　a.挣值法的原理介绍

　　Christensen博士对“挣值”的定义较具权威性：“挣值是专门用来有效地度量和比较已完成工作量和计划要完成工作量的一个变量”。图中横坐标表示项目实施的时间，纵坐标表示项目的资源消耗费用(包括人工、材料、资金)，可用百分数表示。计算工程量的预算费用BCWS曲线是综合进度计划成本预算费用后得出的，它的含义是将项目消耗预算，包括人工、材料、设备等全部费用消耗在计划周期内按月分配，然后按月叠加形成的时间与费用曲线，这条曲线是项目成本控制的基准线，是在项目开工前，用批准的成本控制值建立的。

　　b.挣值法基本参数

　　计划完成工作的预算费用(BCWS)：是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。主要反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的费用。

　　已完工作的实际费用(ACWP)：是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。主要反映项目执行的实际消耗指标，是实际费用，而不是实际工作量。计算公式为： ACWP=已完工程量×实际单价。

　　已完工作的预算费用(BCWP)：是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式： BCWP=已完工作量×预算定额。

　　c.评价指标：

　　(1)费用偏差CV： CV=BCWP-ACWP 当 CV为负数，表示项目实施处于超支状态，反之则是节支状态。

　　(2)进度偏差SV： SV=BCWP-BCWS

　　当SV为负数，表明项目实施落后于进度计划，反之则是实施超出进度计划。

　　(3)费用执行指标CPI：CPI=BCWP/ACWP当CPI1表示低于预算;当CPI1表示超出预算;当CPI=1表示实际费用与预算费用吻合。

　　(4)进度执行指标SPI：SPI=BCWP/BCWS 当SPI1表示进度超前;SPI1表示进度延误;SPI=1表示实际进度等于计划进度。

　　(5)关键比率CR：CR=SPI*CPI当CR在0.9-1.2之间，表示项目进展正常，偏差可以接受;CR在0.8-0.9或1.2-1.3之间，表示需要对项目进展进行检查，项目偏差需要纠正;CR在1.3以上或0.8以下，表示需要对项目立即采取行动，项目偏差已经严重失控。

　　根据项目的具体执行情况，利用项目进展累计费用曲线，就能够对项目进行有效地监督与控制。

　　5、项目进度计划的检查与评价

　　在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。我们通常采用对进度计划的执行情况进行专人跟踪检查，采用时标网络计划和横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。当工程进度出现大于3天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，采取调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。