铁路工程项目施工应把握的几大关键环节

 ——铁路施工典型难题解决及管理经验探讨 

    近年来，随着国家拉动内需战略的实施，铁路施工企业迎来了一个千载难逢的发展机遇期，中铁七局集团武汉工程有限公司（以下称武汉公司）的铁路市场份额从几年前的数千万元到今天的数十亿元，铁路市场经营的好坏在中铁七局武汉公司整体发展战略中占有举足轻重的地位，但不可否认，在快速发展的过程中，铁路施工项目点多线长、工期要求急、安全压力大、业主标准高等矛盾也日益突出。如何妥善解决这一系列难题，有效规避经营风险，保证年度各项奋斗目标实现，对施工企业来说是一个必须面对的新挑战。结合近年来在一线项目施工管理中的实践，笔者浅谈一下关于铁路施工管理的一点体会。 

    正确认识铁路项目的整体发展态势 

    市场管理日益规范。 

    当前，国家和铁道部对铁路工程管理的力度越来越大，工程招投标、征地拆迁、资金拨付等工作越来越透明。作为一个上市公司、一个国有企业，武汉公司不仅肩负很多的政治责任和社会责任，而且经营行为要接受社会公众的监督，要经得起国家审计。因此，这对公司的法制经营理念、从业管理行为都提出了更高要求，公司必须从政策法规、思想观念、制度措施上予以认真研究，这样才能规避风险，从容应对，赢得工作主动。 

    经营难度越来越大。 

    当前，建筑市场普遍推行工程质量终身制，环境保护追究制，安全生产一票否决制，施工安全质量信誉评价制，这对工程施工管理提出了新的、更高要求。特别是铁路项目“半军事化”性质和它的行业特殊性，对安全、质量、形象、信誉的要求远高于其他施工领域，特别在近年来铁路市场僧多粥少、恶性竞争比较严重的情况下，更加增添了项目施工生产的难度和经营管理的风险性。 

    普遍进入微利时代。 

    合同总价的包干、主要材料的甲供、征地拆迁、变更索赔难度的增大，原来干一项铁路工程有20~30%以上利润的时代己一去不复返，这是对以前粗放式的管理模式是一个严峻挑战。如果还按照原来的老套路、老办法去应对，不仅将会大幅降低赢利预期，甚至有还可能出现亏损，这两年在个别铁路项目上出现的亏损先例己经敲响了警钟。“微利”时代，怎么办？这就要求武汉公司必须深入走市场化道路，按照市场化的要求组织项目、配置资源、调控管理，充分利用市场手段和经济杠杆来确保效益目标实现。 

    业主要求千差万别。 

    不同的市场区域，业主的管理习惯和方式也千差万别。如同样是铁路市场，山西与山东不一样，沿海与内地又不一样。但不论是什么样的业主，都是武汉公司的甲方，都是武汉公司承诺的对象和合作的伙伴。因此，业主的标准就是武汉公司的标准，必须适应业主的要求和管理方式，不管遇到什么困难，或遭遇什么突发变故，都要想方设法把工程干好，千方百计兑现节点工期和合同承诺，这是谈判和索赔的基础。只有把工程干好了，才有信誉和形象，业主也会给予理解和配合，企业才能获得最大的利益。 

    解决三大矛盾 全面应对机遇与挑战 

    为应对全球金融危机，国家把“保持经济平稳较快发展”作为今年经济工作的首要任务，并提出了拉动内需、力保GDP8%的增长目标。未来三年内我国铁路建设投资规模将超过3.5万亿元，如何抓住近几年铁路基建的高峰期，增加企业积累，壮大发展实力，是施工企业应该认真思考的一个课题。总结、分析铁路施工发展的态势，当前应突出解决好以下三大矛盾。 

    要处理好分片分区作业与区域协同管理的矛盾。 

    目前，中铁七局武汉公司基本实行的是大项目、大片区的施工管理模式，上面设一个指挥部，下面管几个作业队。按照这一管理思路，必须配强配好各分部的主要管理和技术骨干，对于各分部管理权限、岗位职责的分配，怎样调动他们的工作积极性，指挥部要认真予以统筹规划。既要强调各分部的敢于负责、独挡一面的工作能力，适当放手、放权，也要强调上下之间联动、各分部之间的分工协作、互相配合，发挥区域协同作战的优势。在施组方案、重点工序等安排上，要注意区分重点、抓住关键，要集中优势力量，保证关键工序、节点工期的兑现，做到科学组织、统筹兼顾，才能走活一盘棋，为后续工作打开局面。 

    要处理好安全生产与工期进度、经济效益的矛盾。 

    铁路施工，确保营业线行车和人身安全是重中之重，容不得半点闪失。从近年来其他工程局和兄弟单位发生的安全事故来看，件件发人深省、触目惊心，这除了主观意识不够、安全教育乏力、漠视规章制度的约束力的原因之外，其中一个很重要的因素就是没有正确识安全生产与工期进度、安全生产与经济效益的关系，在侥幸心理的支配下盲目抢进度的现象时有发生，以致出了事后不计成本赔偿损失、消失影响，严重打乱了正常施工节奏。究其原因，实际上是惯性思维作怪、责任意识不强、缺乏大局观念和政治思维的表现，没有真正从思想和行动上领会贯彻“安全生产是最大的经济效益”、“安全生产是最快的工期进度”的深刻涵义。

    要处理好合理利用外部资源与协作队伍互利双赢的矛盾。 

    企业规模大了以后，依靠现有的人力、设备、资金、资源肯定不够，必然需要引进和借用外部资源。但在借用外部资源的过程中，要防止走向两个极端：一方面要防止哥们义气、一团和气，以包代管，在安全、质量、技术、进度上过度依赖协作队伍，以致客大欺店，在施工生产中受制于人，失去工作主动权；另一方面要防止以老板自居，吃拿卡要，不愿意为协作队伍争取一些正当的利益，缺乏基本的服务指导意识。出现这种极端，往往容易造成想转嫁风险却把风险转嫁到自己身上的问题，想借用别人资源却被别人所利用，使不良队伍有了可乘之机。要通过严把协作队伍入口关、建立定期考评优选机制，真正扶助那些有实力、讲信誉的外协队伍，鼓励他们以正常途径致富，实现互利双赢目的。 

    重点把握四个关键环节 树立科学发展与系统管理理念 

    学习实践科学发展观活动，就是要通过吸收、借鉴其他单位先进管理经验，按照市场竞争的要求，从思想观念、管理机制上不断改正一些不适宜的做法。结合武汉公司实际，落实到铁路项目管理当中，即要重点抓好四个关键环节。 

    加强项目前期规划。 

    在项目策划、开发跟踪之初，就要成立专门小组，对该项目的施工特点、技术难点、主要盈利点进行评估，要指派专人跑铁路局、盯设计院，理顺关系，在设计方案、量差价差方面把前期工作做充分。项目中标后，要迅速组织人员查看现场，对地理情况、三材物资、征地拆迁、人文风俗等方面情况进行综合考察，然后初步拟定项目驻地、搅拌站、制梁厂、实试室、人员组织结构的整体方案。对于选用协作队伍，每个项目至少应有3至5个队伍，以形成一个相互牵制、竞争对比的态势；项目施工初期，对协作队伍只签工作量，不签具体单价，经施工实践考察后确实具备一定实力的队伍再行扩大工作量，这样才能有效避免少数不法队伍中途退场、恶意刁难现象的发生。 

    加强安全质量管理。 

    铁路作为一个半军事化的领域，其安全质量要求不言而喻。防止安全质量事故发生，除在教育防范、制度落实上要硬起手腕外，还有一个重要的因素是要建立强有力的风险应急机制。简单点讲，即要“快速、全面、不惜一切代价”。快速，就是出了事情要立即向上级反馈，不能隐瞒不报，导致上级无法做出快速决策，错失处理问题的最佳时机；全面，就是安全管理要到边到角，不能只抓关键，不注意细节，只查找问题，不重视整改落实；不惜一切代价，就是要把小事当大事来抓，该花的钱一定要舍得花，不能畏首畏脚，因小失大。同时，平时要处理好方方面面的关系，多加强与当地政府、设计、监理、新闻媒体、车机供电等单位的联络与沟通，营造一个良好的外部施工环境。质量方面，可以先搞一个试验段，建立一个标准，然后组织大家参照学习，以点带面，按标准、程序抓好质量的贯彻落实。 

    加强施工过程控制。 

    工期安排上要有节奏性，不能仅满足于跟上进度、不落后的想法。为配合当前国家拉动内需的需要，铁道部把后几年的投资计划都提前了，因此不能仅满足于合同工期的要求，对铁道部工期提前的要求要有心理准备。对于制约工程进度的征地拆迁问题，在目前政策法规不健全和标准不统一的情况下，要立足自我，不等不靠，积极寻找突破口。项目部要有“抢工期”的意识，主体工程要争取在两三个月以内完成，为后续的工期变化留有回旋的余地。 

    一个星期完成4000万元产值，在以前不可想象，但在今天铁路大规模会战当中己成为一种常态，必须要有思想准备。保证合同工期实现，还要注意调动广大职工的积极性，在朔宁工程会战中，项目部采取了“54321”劳动竞赛法，对第一名的队伍奖励伍万元，前五名以此类推，在当时极恶劣的条件下，两个月完成产值近3亿元，创造了当时武汉公司的奇迹。 

    加强二次经营工作。 

    从当前项目施工的整体情况看，僧多粥少、微利经营的状况短期内不能得到改观。一定程度上讲，二次经营的好坏就决定了一个项目盈利的成败。对于二次经营工作，公司职能部门与项目部之间要密切配合，从项目进场之初就要及早筹划，积极寻找可能增加盈利的突破口。对于过程中的变更、索赔资料，要有专人管理，及时做好签认记录，认真搜集和妥善保管好现场视频、影像资料，力争把过程中的资料做细、做充分。同时，要认真学习中铁十二局、十七局的先进理念，注意加强与业主、设计、监理、铁道部鉴定中心等单位、部门的联系，加强日常沟通，积极参与当地的一些公益活动，力所能及地为当地办一些好事、实事，以“真诚换得理解”，以“真情感动别人”，通过构建一个和谐的外部环境，促进二次经营工作取得实效。