房地产行业上市公司财务战略管理(共3861字)

摘要：九十年代末以来，国家推行住房改革，城乡发展壁垒逐渐被打破，国内外较好的环境为城镇化提供了十分有利的发展机会，不计其数的农村人口向城市涌入。而“耕者有其田，居者有其屋”，伴随而来的城市住房需求的飞速提高无疑是房地产业快速发展壮大的有力推手。而今虽然有跑马圈地、房地产投机、房地产泡沫在其中搅浑水，但也不乏有许多方兴未艾的上市公司在助推行业的发展。在房地产行业竞争如此激烈之时，一家上市公司倘若拥有清晰的财务战略规划、长远的战略思维，必将使自身更能屹立于市场竞争的鳌头。本文简要在我国大环境下阐述当前上市公司财务管理要点，分析房地产行业上市公司的财务战略管理问题。

关键词：房地产行业；财务管理；管理战略

房地产行业与大部分制造业不同，在项目前期所需的投资资金量非常大，项目建设周期长。所以对房地产行业公司而言，资金管理与运作问题的解决在经济发展过程里不断被完善、提升，但纵然是如绿地、万达这样的行业巨头也不敢说自身的财务战略管理是万美无缺的。对房地产行业上市公司来说，公司运营屹立不倒的命脉便是“财务战略”四字，投资盈利、筹措资金、运营规划、股利政策、分配等各项重要工作的实施和推进都与财务战略息息相关。

一、我国房地产行业环境

中国的房地产市场既具有普通商品市场运行的一般特征，又具有土地的有限性、房产的不动产性、资本的密集性，以及受地理位置影响等特殊性。1980年，邓小平同志提出了商品房思路，数月后便被中央施行，将福利分房制度的弊端填补上；1992年南巡后，社会主义市场经济体制被提出、建立，一家自台湾而来的房地产公司“九鼎轩”来到内地，个人房地产交易才正式拉开帷幕。我国的房地产交易市场发展到今天也不到三十年，但毋庸置疑，在这黄金的26年发展期间，房地产行业曾经一度是我国经济快速发展的重要动力。但众所周知的是，近年来房价持续上涨，百姓对房地产的负担能力已然降低不少。与此同时，土地被过度开发，房地产行业泡沫溢出，在2016年我国不得不将“房地产去库存”列入了年度重点工作。但房地产如此高价的商品，要“去库存”谈何容易。因此，结果并不十分如意。如众多行业一样，房地产行业也存在很多的企业合并、收购，如万科、万达、绿地等行业巨头便发展得越来越壮大，且有几分势不可挡的意味。现今一线城市如北上广深房价始终居高不下，超高的人口密度为这高价格买单，小城市却往往供给过剩。而2015年全面二胎政策施行后，早已被炒得热度十足的“学区房”更是再一次被捧上天，学区房供不应求，附近区域房源紧张。房地产企业应多元化布局与多元化发展,促进企业的转型升级。

二、财务战略管理的重要性

一个上市公司的好坏与否，只看公司的财务战略管理便可见端倪。财务战略管理是公司整体管理体系中的一个分支，但不管是它发挥的效能还是涉及的领域都远远超过了财务本身，可以说涵盖了公司发展的方方面面。投资盈利、筹措资金、运营规划、股利分配及政策都与财务战略管理休戚相关。在房地产市场竞争中，想要取胜，讲究优势。这里的优势，可以是房源所在城市、地区所占据的优势，可以是具有良好民间口碑的开发商的优势，可以是管理恰当的物业公司的优势，也可以是价格优势。但不论是其中的哪一个，这优势都是不具有长远性的优势。唯有财务战略管理优势，才是一个房地产行业上市公司可以长久地依赖下去、难以被竞争对手复制的优势，也可以称作是一项可持续竞争优势。财务管理是企业运营的中心环节，是项目进行的前提和基础，强化财务战略不仅能够协调各部门之间的关系，而且可以有效管理企业资金活动。企业经营的质量、发展前景都要依靠财务战略管理加以反映和规划。还有一点非常重要的是，由于财务战略涉及公司财会信息，根据某个会计区间所呈现出的公司财报，管理者可以对不同会计期间财报进行比对，更深入地了解公司的运营情况，以便因时制宜调整公司的整体战略，对公司所显露出来的缺点加以改进，对优点继续发扬，更准确地对公司乃至整个行业的发展前景进行预判，帮助公司规避风险，提高公司运营的效能与效率，助力公司的快速发展。

三、战略管理原则

首先，公司不同阶段有不同的策略。房地产上市公司在不同的发展阶段，需采用不同的财务战略。倘若一个上市公司才在房地产行业初露头角，在一定区域内有自己的市场与立足点，这阶段的财务战略便会倾向于寻找不同利润增长点，侧重于迎合主流市场需求。而当公司在市场竞争中处于一个相对领先的位置时，便要不断寻求机会进行扩张，将市场范围扩大，尽可能地压缩、控制项目开发成本，适当地寻求更高的盈利值。在资金达到更雄厚的水平时，收购、并购就提上公司运营重点中。由于收购并购与企业重组能够大大提高一个公司的抗风险能力，不拘束于单个项目的资金回笼，能够承担得起更长的项目建设周期与更丰厚的项目建设成本。此时的房地产公司能够有实力试水大型项目，有余力发展出公司与主流市场之间的差异，营造出属于本公司独有的个性项目。其次，房地产行业上市公司的财务战略管理应遵循重点优化原则，着力将公司在某时期内的重要项目指标完成得更优、更好，为此应在短期内投入更多的人、财、物力，确保运营重点的顺利完成。但是，在优化重点的同时也不应忘记整体重要性，不因小失大，协调好各项目各单位各部门的利益，使各相关单位相互支持和取长补短，不形成公司短板，健康地发展，实现可持续竞争。最后，房地产行业上市公司在制定财务战略的同时还应始终坚持纠错原则。由于公司运营是面向整个市场，而市场具有极大的不稳定性，并非一举一动都发生在可预判范围内。

四、保障财务战略实施的举措

（一）做好基层建设

为了保障公司制定的财务战略能够顺利实施，最关键的一步便是基层工作人员。千里之堤，溃于蚁穴，一旦基层工作没有做好，再完美的财务战略也无法被稳当、顺利地执行下来。因此，在公司日常工作中，应把权责划分清晰，每一份责任都有相应的单位、个人去承担，一旦这种完善的权责划分制度在企业中定型，相应部门和个人的工作轨迹便都是可追溯、可追责的。经济学讲究机会成本，而这种制度的确立便是给相关部门和员工的懈怠心赋予了更高昂的实施成本，能够确保公司以更高效的方式执行每一项工作，保障财务战略顺利实施的第一步踏在实地。

（二）控制成本

公司运营成本关系到资金、利润等方方面面。一个公司在发展期间想要争取更高的利润，首要从压缩成本做起。成本控制不能单纯局限于生产的过程控制，应该以市场需求为导向，对比分析产品的相关技术及市场需求状况，使企业产品能够在细分市场上占据强有力的竞争位置。从成本的全程管理来看，应该对技术、后勤、生产、库存、销售等成本内容加以细分管理，增强企业产品的核心竞争力。财务人员需定期将成本分析报告写出来，通过相关评价指标对企业经营管理水平进行有效评价，找出问题及时解决，实现成本费用的有效控制，提升各部门间的凝聚力，实现企业经济效益最大化。

（三）资金统筹体系优化

为了公司的可持续发展，要落实财务战略管理的实施，必须牢牢抓住公司资金的统筹与管理。财务作为一个公司最核心的部门，最主要的工作对象便是公司所拥有的资金财富。倘若不抓牢公司资金，财务战略将寸步难行。对于企业财政部门的资金管理体系要有一个规范的完善，要有一个全面的意识，对资金的集中调控有一个明确的态度。还要优化资金的统筹体系，提升相关部门的管理水平，促进企业各部门在以财政部门为基础核心的体系上有一个有序的良好发展。

五、结语

房地产市场仍在不断发展，公司要想在市场洪流中保持岿然不动必须有长远而全面的财务战略管理，形成独属于自己的可持续性竞争优势，既能规划，亦能确保战略的稳步实施。

参考文献

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作者：曾玲 单位：吉安市木林森房地产开发有限公司