房地产企业财务管理内部控制问题(共5938字)

一、房地产企业财务管理内部控制中存在的问题

(一)财务管控长效性不足

过去几年间，A企业实现了业绩的高速增长，随着公司规模的逐步扩大，A企业对内控体系也进行了一定的完善，特别是2017年集团对内部业务进行了分拆，并重新设置了管理架构，同时制定了一系列新的管理规章与制度。不过，在此过程中，A企业并没有明确财务战略，导致很多管理工作只能依靠员工的自律性来实现，也就导致了财务管控沦为一种形式，不具足够的长效性。如果分析A企业子公司财务内部控制的话，不难发现，他们并没有建立起明确的岗位责任制，部分员工甚至不清楚自己所承担的财务内控责任；虽然A企业会为每个子公司委派管理者，但是管理者基本上也都只是进行表面上的管理而已，实质的管理权还是由子公司原有的管理结构掌握，因此，出现了各子公司都有自己的小金库以及管理人员管理具有很大随意性的情况。

(二)营运资金安排未与市场环境相适应

A企业当前某些经营项目一直处于亏损状态，究其原因主要在于：第一，未进行科学的市场分析与论证就盲目投资新项目，导致新项目的建设并不符合市场要求，而且目标客户群也远远小于预期；第二，某些自持性物业作为一种经营常态，并没有标准化的经营模式，导致了经营利润大打折扣；第三，没有合理的营运资金控制机制，导致营运资金经常出现失控的情况；第四，粗放型管理惯性，导致企业浪费了大量资源，无疑降低了建设项目的盈利能力。

(三)财务内部控制意识淡薄

虽然现代企业内控管理理论已经建立了明确的内部管控流程，可A企业的高管层还一直沿用着过去的管理模式与管理理念，具有很大的管理惰性，财务管理内部控制意识非常淡薄。具体表现在：第一，对内控流程执行不到位，很多工作都是按照领导的主观意愿开展的，各项工作之间缺乏有效的协调机制；第二，聚焦于账面管理，没有对相关人员的职业操守以及专业技能进行限定，导致部分管理者为了实现管理任务或者私人目的进行违规操作；第三，没有建设起成熟的财务管控文化，很多业务流程参与人员还不知道自己需要进行相应的财务管理内部控制，导致岗位之间的职能经常出现冲突。

(四)没有建立起有效的激励机制

当前房地产行业的整体市场环境较之过去发生了很大变化，企业也纷纷调整了自身的治理结构，国家对于企业的监管与约束机制也越来越完善，因此，人力资本在房地产行业运营过程中的作用变得更加重要，职业经理人成为了房地产行业的必然选择。A企业没有建立起有效的激励机制，导致管理层的薪酬一直停留在较低的水平，因此，他们的工作积极性与主动性也一直不高，虽然表面上看大家仍然各司其职，但实际上却会经常发生一些“权利寻租”的情况；换句话说，就算管理者兢兢业业完成了管理任务，实现了公司的经营目标，但是其收入却没有得到相应的提高，为了提升个人生活品质，他们难免会利用拥有的权利进行一些违规操作。此外，基层管理人员的薪酬待遇就更加不理想，因此，工作过程中他们基本上都是推一下、动一下的状态，很少会进行任何形式的管理创新。所以，A企业急需建立有效的激励机制。

二、房地产企业财务管理内部控制优化建议

(一)建立有效的全面预算管理体系

随着A企业经营规模的进一步扩大，该公司当前面临的最主要问题就是没有建立有效的全面预算管理机制和体系，导致投资不但金额巨大而且项目选择相对盲目，基于这种情况，作者认为A企业的当务之急就是要加大财务管理内部控制力度，对营运资金进行全过程控制。实际工作中，A企业应注意在根本上解决问题，就是要以财务管理内部控制的流程为切入点进行完善，而不是简单的喊喊口号、做做宣传而已。作者认为，A企业应做到以下几点：1.建立全面预算管理组织A企业需要结合自身的运营实际，在集团公司层面建立领导全面预算管理的组织，并要求各子公司也建立相应的全面预算管理组织和体系，各子公司预算管理组织既对子公司高级管理人员汇报，也同时向总部预算管理职能部门汇报。全面预算管理从每个地块、每个项目的甄选开始、贯穿整个开发建设，并以此作为整个集团公司预算管理和投、融资导向的根本，进行资金筹措并合理分配使用。2.完善全面预算的编制A企业应以公司当前的运营实际为基础，结合长期发展战略以及运营目标，编制预算。作者认为采取上下结合的预算方式最为合适，这样不但能够保证公司运营目标的实现，还能充分考虑到各预算责任主体的实际情况，提升预算方案的可操作性。作者建议，A企业采用以下方式编制全面预算：预算编制前集团管理层与各层级预算执行主体就战略方向、战略目标等问题进行相互沟通；集团层面下达预算编制指导意见；预算执行机构根据下达的预算总体目标、预算编制要点，结合本单位业务战略、经营特点以及内外部因素的变化等实际情况编制年度预算草案，并在规定时间内上报；预算管理工作机构对预算初稿进行初步审查、汇总，并平衡年度预算，对于发现的问题及时向预算执行机构反馈、协商；各执行机构对本单位的预算草案进行修正后，通过系统再次上报，预算管理工作机构审查平衡后报预算管理委员会进行论证，形成的全面预算草案报董事会审议后，最终经股东大会批准，并以文件形式正式下达执行。3.分解并落实全面预算目标全面预算编制结束并获得公司主管部门审批之后，就需要分解并落实具体的预算目标。A企业需要做到将预算目标分析并细化至公司的所有部门与岗位，绝对不可以出现预算责任盲点。4.滚动跟踪预算执行，适时调整预算毕竟是根据对未来运营的预期而制定的，因此，与实际情况之间难免存在一定的差别。为了满足公司运营的需求，A企业应滚动跟踪预算执行情况，适时调整预算，当然，为了保证预算的权威性，必须明确调整预算需要满足的条件，只要达到所需条件才可以调整预算，否则的话，就需要由预算责任主体进行内部的预算再分配。5.建立营运资金预算预警系统营运资金预算预警系统，是对A企业营运资金可能出现超支情况的预警机制统称。A企业可以在预警系统中设置各子公司规定时段内的营运资金上限，一旦营运资金接近该上限，系统就会自动给出预警提示，从而便于母公司对子公司的营运资金支出情况进行及时调整。优化后的A企业预算管理流程可以表示为：确定预算单位；制定预算总目标；拟定预算草案；编制预算方案；下达预算并分解指标到责任部门及责任人；对预算的执行进行跟踪分析；预算执行过程中因内外部环境变化等因素需进行预算方案的调整，编制调整的预算方案，经审批后再次下达分解至责任部门和个人，并进行执行跟踪分析；对预算执行的结构进行考核与评价。预算执行的跟踪分析与结果的考评需接受审计监督。

(二)组建财务集中管理中心

现代企业的财务管理模式已经逐步从过去的交易管理转为了财务决策支持管理，主要体现在：1.集团总部的财务管理工作聚焦于集团总体价值的管理，以集团发展战略为基础对总各项业务的实际执行情况进行评价，并构建适合集团自身实际情况的财务管控流程，进而将财务风险控制在较低水平。2.财务集中管理中心能够提升集团财务管理效率，并提升各子公司资金流向动态管理的一致性。3.业务单元则为各项财务内控工作提供有力支持，并对内部财务控制提出具有建设性的改进建议，以保证集团能够迅速响应市场的变化，提升集团的核心竞争力。通过集中管理中心的实施，构建一套高水平的财务集约化管理模式，能够使财务管理更加标准化，增强了服务质量、服务效率，提高了管理力度，能够为后续的规范授权、绩效考核提供基础支撑，使公司上下的责权利关系更加透明。

(三)加大财务管理信息系统的统筹力度

A企业近年来的营业额保持快速增长，随着业务量的增加，相应的财务工作也更加复杂、更加多样化。如果一直使用传统的财务管理方式，那么不但需要增加大量的工作人员，还不可避免出现各种人为计算或者操作的失误，基于此，作者认为A企业有必要加大使用财务管理信息系统的力度，从而提升财务管理工作的效率与准确性。虽然，当前A企业开发了几个管理系统，但这些系统都有自己的侧重点，而且不同系统之间的数据格式与存储原理都有很大区别，导致数据传输与互换的效率非常低下。基于此，作者建议A企业做好各系统之间的数据衔接工作，以保证财务信息在不同系统间的实时共享。实施新的财务战略规划，企业可以将共享服务中心建设纳入日程，构建新的数据运用中心，保障企业的规模化扩张，A企业在信息化的建设上，可以向纵深化发展，完善财务管理各子模块之间的融合，加快各环节上的信息传递和系统化运作。A企业的财务管理内部控制借助信息化方式，效率将会更加明显、链条将会更加紧凑、财务预警也将会更加准确，能够明显降低企业运营成本，增强市场应变能力与市场竞争力。

(四)建立风险导向控制，完善内审职能

1.建立风险管控体系A企业应建立风险管控体系，限定不同管理层级的风险管控权限。对于重大风险事件，需要及时上报董事会，由董事会直接决议风险的管理与应对措施。实际工作中，A企业应以自身的发展战略作为风险管控体系的建立基础，做好风险管理总体工作把握的同时，要求各风险责任管控主体严格按照母公司的要求完成风险管控任务。2.准确识别风险A企业需要做好风险识别工作，因为这是后续风险管理与应对的重要基础，只有准确识别了集团运营过程中面对的各类风险，才有可能采取行之有效的应对措施。基于此，作者建议A企业可以设计风险调查问卷，也可以定期组织风险讨论会议，以此来识别企业当前可能面对的各类风险。财务风险对企业后续发展有着重要影响，因此，对这类风险一定要更加仔细的甄别，A企业可以建立风险识别数据库，通过数据分析识别出运营过程中可能存在的财务风险。3.分析与评估风险识别出各类风险之后，A企业就需要对这些风险进行分析与评估，从而了解这些风险发生的可能性以及对企业运营形成的影响程度，进而对这些风险进行重要性排序，以便进行后续的风险应对有明确的指引。4.应对风险分析与评估了风险之后，就需要应对风险了。A企业应根据指定的风险分级制度，对重大风险建立针对性的预警机制，将资源集中在对风险的控制与持续跟踪上，尽量将其扼杀在萌芽状态中，以避免其为公司带来经济损失。

(五)完善激励机制

A企业是一个大型企业，旗下子公司众多，如何保证这些子公司都能够按照母公司的要求进行经营，如何保证这些子公司以实现母公司运营目标为己任，就成了A企业亟待解决的问题。其实，A企业可以制定一定的经营目标，之后再将该目标分解落实至各子公司，想要提升相关责任人员实现目标的积极性，就必须建立与之相适应的激励机制，从而提升他们工作的主动性与积极性。当前本行业的市场环境下，A企业需要不断完善自身的激励机制，建立符合各子公司业务特点的业绩考评指标体系。1.完善经营责任目标体系A企业应以自身业务的特点为基础，建立经营责任目标体系。实际工作中，A企业应将责任目标作为预算管理体系的一部分，将其纳入预算编制之中。当前子公司的分布范围从地域上来讲比较广，因此，在设定经营责任目标的时候，也需要综合考虑不同地域的经济发展水平等因素，不能盲目的一刀切式的设定责任目标，以免适得其反。2.强化考评责任目标的实现A企业应定期对责任目标的实现情况进行跟踪考评，按半年甚至强化为按季度进行，具体的考评指标可以在选择一些财务指标的同时，也选择一些管理指标，以保证考评的全面性与科学性。3.考评的后续分析考评结束并不代表相关的管理工作也结束了，考评的后续分析同样也是非常重要的管理环节之一，不能忽视。通过考评的后续分析，A企业可以及时发现当前责任目标管理存在的问题，并分析问题产生的原因，进而采取具有针对性的改进措施。另外，随着人才培养机制的不断完善，A企业需要做好人才的储备与培养工作，只有这样才能一方面应对未来更为激烈的市场竞争，并保持住自身的竞争优势，在市场竞争中立于不败之地，另一方面鼓励优秀的人才在企业内部不断涌现，形成干部能上能下的用人氛围和以业绩为导向的企业文化。

(六)创新财务内部控制的新思路

近年来困扰房地产企业的主要问题就是建设成本、资金成本受市场波动影响太大，其它基础管理费用也有较大的上涨压力，导致企业的利润空间不断被压缩。想要改善这种状况，A企业就必须建立长期发展机制，将成本控制作为一项重要的管理工作，并将管理模式由过去的粗放型转为更为经济的集约型，精细化管理以降低企业的各项成本，增大盈利空间。此外，作者建议A企业可以适当拓展业务类型，向上或者向下进行一体化，从而降低中间环节产生的成本，既保证企业能够获得稳定的资源供应，又提升企业总体的盈利能力。财务管理内部控制作为重要的内控组成部分，同样也需要更加精细化、更加标准化，从而提升其对企业业务的适应性，进而实现有效控制企业财务风险的目的。

三、结论与建议

综上所述，面对当前我国房地产行业的新环境，A企业想要提升自身的综合竞争力，就必须健全优化财务管理内部控制，以全新的角度开展财务管控工作，在提升财务管理效率、降低财务风险的同时，为企业持续发展营造良好的财务运营环境、奠定坚实的财务管理基础，最终实现企业价值最大化的运营目标。

参考文献：

[1]黄美旦.中小企业财务管理问题探讨[J].现代商贸工业，2016，21.

[2]李彦琼.浅议建立健全企业内部财务控制制度的思路和对策[J].贵州水力发电，2015，5.

[3]杨婧瑶.规范企业财务管理防范和控制财务风险[J].中国市场，2016，27.

[4]冯建海.论企业财务控制制度的构建[J].山东商业会计，2015，4.

作者：米露莎 单位：启迪协信创新科技发展 ( 北京 ) 有限公司