浅谈建筑工程公司及项目现金控制(共4551字)

摘要：资金就像河里的水，只有聚流在一块，才能形成合力。资金也像人的血液，没有造血功能，人就会生病甚至死亡。针对建筑施工企业现金管理比较粗放的情况，有必要加强现金控制，提高资金的使用效率，从特别重视利润指标的管理向特别重视现金预算的管理过渡，真正实现“现金”为王的理念。本文主要探讨建筑工程公司及项目现金控制的新手段，这种方法是独创性的，经过了建筑工程公司和项目的双重实验，均取得了良好的效果。

关键词：工程项目；现金管理；现金控制

一、现金管理存在的问题

站在一个建筑集团公司的角度来分析，从局级层面来说，靠贷款输血已经成为一种常态，某建筑集团工程局2018年末报表贷款余额53亿元，2019年上半年末贷款余额70亿元，贷款逐年增加，并无减少的迹象。国资委总会计师沈莹在中国中铁调研的讲话中指出，做企业不能“光看汽车开的有多快，只看里程，不看油表”，这样不行；“油表”就代表经营活动现金流，如果经营活动现金流做不到平衡，做不到正流入，就不能代表发展质量是改进的。从项目层面来说，各单位有的项目经理部花钱大手大脚，缺乏预算管理的意识，随意安排资金支出，因此资金的使用效益不高。项目所属公司也是经常挤占挪用管理较好的项目经理部的资金，比如某项目业主某次拨500万元，公司可能一次性拿走200-300万元，用于公司其他的亏损项目，造成实质上亏损项目“绑架”盈利项目，资金流恶性循环。各单位对工程项目在资金的控制上，过于松懈，资金计划的制定与管理也基本流于形式，特别是现款支出的必要性和标准没有统一的规定，造成工程项目资金管理不严格，监控不到位，时时刻刻感觉到资金的压力，矛盾的焦点总集中在资金紧张上。为缓解资金压力，加强项目资金控制，就需要加强现金流控制管理。开创性的施行现金流控制管理是解决缺乏资金的必由之路。因此，为了充分体现“现金血液”重要性，坚持“以问题为导向”的原则，要加大现金流的考核力度，实现对利润指标特别敏感到对现金指标特别敏感的过渡。

二、现金控制的新理念

建筑施工企业管理往往比较粗放，客观上是由于点多线长，工程工期长，但主观上是由于项目经理部习惯于无计划，乱花钱的模式。为了解决这个难题，就要加强现金控制，明确预算管理，加大分析考核力度，由利润指标型向现金指标型过渡。有的项目利用建造合同百分比法，人为夸大项目实现的利润，直到项目快结束了，才不得不反映亏损，过程中形成长时间的潜亏挂账，不利于企业的管理。制定现金控制的目标，编制现金流预算，同时加大奖罚力度，对现金流进行考核，改变企业的现金流向，增加企业的现金流入。为了避免现金盲目流动，特别是由效益好的项目向效益差的项目盲目流动，公司要建立一把公平公正的标准尺。不管项目的清欠回收率是好是坏，资金是否充裕，现款支出占验价比控制为同一标准(85%)。现金流好的项目将资金节流下来，以丰补欠；资金不好的项目，本来花钱就紧张，客观上就进行了自行控制。公司建立考核激励机制，低于85%控制线节余的资金，按一定的比例进行奖励，从而划平了各项目之间的管理难度线，使资金紧张的项目体现出它的管理难度，用奖励来平衡，形成正能量的导向，有利于项目管理。

三、现金控制的敏感测试

(一)建筑工程公司现金流入流出的现状建筑施工企业实行建造合同，年度完成的产值不能全部取得业主认可的验工计价。建筑业合同一般约定按照形象进度进行验工计价，现实情况下，通常在总承包合同中约定按月或按季度进行验工计价，并要求月度或季度验工计价应在次月或次季度首月的一定工作日内完成，通常为10个工作日。但实际操作时，验工计价时点普遍滞后，结合工程特点，比如混凝土完全达到凝固强度需要28天，产生验工滞后属于正常现象，所以形成已完工未结算。建造合同要求按完工百分比确认产值，产值与验工计价的差就是已完工未结算，验价占产值比正常情况下均小于100%。建筑工程公司A(建筑集团公司的下属子分公司)，年度产值25亿元；经统计，历年A公司验价占产值比平均值为73%，如果2019年公司能完成25亿元的产值，则验价为25亿元乘以73%等于18.25亿元。清欠回收率等于回款除以验价，经统计，历年A公司清欠回收率平均值为93%，2019年验价18.25亿元，则回款现金为18.25亿元乘以93%等于16.97亿元。A公司年度机关经费0.50亿元，经统计，历年现款支出平均值为16.60亿元；然而全年回款16.97亿元，即现金收入16.97亿元，现款支出16.60亿元，再去掉机关经费0.5亿元，现金短缺0.13亿元。这也说明，建筑集团每年贷款增加与此相符，贷款增加的原因是现金入不敷出。项目现款支出占验价比等于16.60亿元除以18.25为91%。

(二)建筑工程公司验工计价敏感测试经分析，现金收入少，一个重要原因是验工计价滞后严重，因此，提高验工计价的占比尤其重要。建立验价占产值比控制目标，有助于提升现金流入水平。如果验价占产值比提高至85%，则A公司的年度验价等于25亿元乘以85%等于21.25亿元。清欠回收率93%不变，则回款现金为21.25亿元乘以93%等于19.76亿元。公司年度机关经费0.5亿元不变，现金净流入19.76亿元减0.5亿元等于19.26亿元。项目现款支出仍按占验价的91%计算，则项目现款支出为21.25亿元乘以91%等于19.34亿元。这种情况下，现金短缺为19.26亿元减19.34亿元等于0.08亿元，比不控制验价情况下的现金短缺(0.13亿元)有了明显改善。

(三)现款支出与验工计价双重敏感测试在控制验价占产值比的前提下，虽然现金短缺有了明显改善，但仍是负的现金流，所以，还要增加现款支出的控制，将现款支出占验价比目标定为85%。A公司年度验价为25亿元乘以85%等于21.25亿元。清欠回收率不变，则回款现金为21.25亿元乘以93%等于19.76亿元。现款支出占验价比降低至85%(比91%降6个百分点)，则现款支出为21.25乘以85%等于18.06亿元，再减去年度机关经费0.5亿元，总现款支出18.56亿元。现金流入19.76亿元减现款支出18.56亿元等于1.2亿元。现金流变为正数，不需要公司再借入贷款，还可以偿还以前年度的贷款，现金循环系统得到改善，企业由“病人”变为“正常人”。经过测试，得出结论，建筑施工企业验价占产值控制目标定为85%，现款支出占验价控制目标定为85%，则公司现金流会有较大改善。即使公司刚刚尝试这种控制方法，控制目标达不到双85%，可以采用循序渐进的方式，控制目标从高到低逐步向85%靠近，则经营性现金流也会有明显改善。

四、工程项目现金控制的新方法

工程项目的现金控制目标为现金流入控制目标和现款支出控制目标。

(一)现金流入目标现金流入目标其实就是清欠回收率目标，按90%计。验价乘以清欠回收率等于现金流入。现金流入的好坏与公司传统清欠密切相关，清欠回收率等于清回欠款除以验价。验价占产值比控制目标为85%，验价等于产值计划乘以85%。

(二)现款支出目标现款支出的控制是新增设的目标，要加大宣传的力度，让大家形成一种现款支出的红线意识。现款支出的控制目标一般定为验价的85%，如果有超验工的情况时，要去掉超验工计价的数值。

(三)现金控制预算工程项目所属公司要在年初制定现金控制预算，与项目经理部签订责任状，明确现金支出的控制额度。公司的现金控制预算等于项目的现金流入目标减去现款支出目标，再减去公司年度机关经费。

(四)B工程项目现金控制预算举例1.制定现金流入控制目标。B工程项目，年度产值计划10000万元，验价控制目标等于10000万元乘以85%为8500万元。年度现金流入的目标为验价8500万元乘以清欠回收率90%等于7650万元。2.制定现款支出控制目标。B工程项目年度验价目标8500万元，年度现款支出限额为8500万元乘以85%等于7225万元。3.做出B项目现金流入流出的预算。现金流入目标7650万元，现款流出控制目标7225万元，现金净流预算为7650万元减去7225万元等于425万元。

(五)B工程项目现金控制的考核年末，项目现款实际支出6500万元，现款支出节约7225万元减去6500万元等于725万元。现款支出没出超出预算控制目标，完成情况良好，要进行奖励，奖励比率一般为8%。B项目可得奖励725万元乘以8%等于58万元，在主要的项目管理人员中进行分配。如果是现款节余，按照现款节余额的8%(季度为2%)进行奖励。项目部经理、书记、财务主管各占奖励总额的20%(小计占总额的60%)，项目所属公司责任人可得奖励总额的10%，其余奖励总额的30%用于奖励项目经理部其他有关人员。若现款支出超过控制目标，则按超支金额的4%进行处罚，处罚人员的各自罚款金额与奖励比例相同。

五、结束语

A工程公司及其管理的项目按照上述方法进行了改革尝试，A公司2017年6月末的货币资金余额1.05亿元；2018年年初货币资金余额2.50亿元；2018年末货币资金余额4.68亿元；2019年6月末的货币资金余额5.22亿元。2017年下半年的经营性净现金流为-3572万元；2018年的经营性净现金流为9177万元；2019年上半年的经营性净现金流为13764万元。通过改革，现金状况明显改善，证明了本文所述现金控制的理念与方法起到了很好的效果，应该能对类似的建筑施工企业有一定的借鉴意义。

参考文献：

[1]中国会计学会.企业内部控制与预算管理专题(2005)[M].北京：中国财政经济出版社，2005(7)：2-3.

[2]王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003(10)：4-5.

[3]谭兆春.推行预算管理，完善企业财务内部控制制度[J].企业经济，2004(12)：212-214.

[4]孙传英.给予公司治理与组织结构的全面预算管理[J].管理论坛，2004增刊：33-34.

作者：赵金磊 单位：中国中铁十局集团有限公司